NVP Zeeland & DWNG breken lans voor leiderschapsontwikkeling

Organisatieontwikkelaar Paul Brand en Andre de Korte, HR-docent op de Hogeschool van Zeeland, bundelen de krachten als het gaat om Leiderschapsontwikkeling en HR. Ze koppelen onderzoek ‘onder de grote rivieren’ aan de praktijk. Een dubbelinterview.

Andre de Korte combineert zijn parttime baan als HRdocent-onderzoeker op de Hogeschool van Zeeland (officieel HZ University of Applied Sciences) met een job bij het Zeeuws Instituut voor Organisatieontwikkeling, waar hij zich vooral bezighoudt met Leiderschapstrajecten. Met Paul Brand initieerde hij een goed bezochte bijeenkomst van NVP Zeeland, die het met de Opleiding HRM van HZ University in Vlissingen organiseerde. Op de agenda: Leiderschapsontwikkeling en de rol van HR. Actuele aanleiding was een recent HZ-onderzoek (zie kader) over hoe bedrijven dit thema integreren.

Actief aanvliegen

Bij DNWG (voorheen: De Netwerkgroep) in Goes - bestaande uit Enduris, netbeheerder voor regionale elektriciteits- en gasnetten in Zeeland en DNWG Infra als uitvoeringsorganisatie - staat Leiderschapsontwikkeling vanaf 2011 echt op de agenda, want toen stapte Paul Brand dit netwerkbedrijf als HR-manager binnen. Andre: “Paul nam ons mooi mee in een gepassioneerd verhaal over leiderschapsfilosofie.

Paul: “De kunst is om binnen de sterk veranderende context van deze tijd – denk aan energietransitie, digitalisering, robotisering en daardoor steeds meer van buiten naar binnen kijken - thema’s als gedrag, cultuur en leiderschap te concretiseren. Vanuit HR kun je dit actief aanvliegen. Wat zijn voor jouw organisatie de strategische veranderthema’s? Vanuit mijn rol kom ik actief helpen om mee te denken in oplossingen. Meedoen in het creëren van een beweging. Wees zelf hét voorbeeld. Dat vraagt ook om persoonlijk leiderschap en tonen van wendbaarheid. Agile zijn en agile methodisch doen zijn twee verschillende dingen.”

“Ga het gesprek aan. Zet alle contextuele veranderingen samen eens onder elkaar. Welke impact heeft dat op onze organisatie en mensen? Wat vraagt dat van ons leiderschap en van de wijze waarop wij organiseren en leren? Vervolgens moet de directie ruimte geven zodat je in dialoog met de business prioriteiten kunt bepalen en actie kunt ondernemen. Bij DNWG ontwikkelden we enkele jaren geleden eerst een goed standaardprogramma, waarbij vanuit managementprofielen met een assessment op individuele basis een ontwikkelplan werd gemaakt door alle leidinggevenden. Zij volgden trainingsmodules, gericht op kennis, vaardigheden en gedragscompetenties. Tussen die modules door werden zij gecoacht in het vertalen naar hun eigen praktijk. Belangrijk aspect was ook het creëren van een opvolgingsplanning voor diverse managementrollen. Die aanpak alleen volstaat nu echter niet meer, want onze omgeving is veel dynamischer en complexer geworden.”

Decentrale aanpak

“Wij mogen inmiddels participeren in een mooi curriculum aan leiderschapsprogramma’s vanuit onze moederorganisatie. Deze tijd vraagt daarnaast ook om een specifieke decentrale aanpak, want leiderschapsontwikkeling beperkt zich niet meer tot managers of een beperkte groep potentials. Als we zo’n decentraal programma initiëren, bepalen we voor die afdeling samen doel en richting. We nemen ook de ruimte om na een sessie te herijken. Wat is een logische volgende stap of ontwikkelinterventie? De kernvraag is altijd: ‘Welke ontwikkelingen zien wij in onze omgeving?’ Gevolgd door: “Welke impact verwachten wij en wat betekent dit voor onze teambijdrage aan organisatiedoelen? Dus: wat gaan we doen? Hoe dragen we bij aan strategische doelen? Wie gaan dat doen? Dit gaat ook over teamsamenstelling en dus over leiderschaps- en managementrollen. Welke rol kan ik zelf spelen en wat is mijn toegevoegde waarde? Tot slot: hoe brengen we verbinding vanuit ons team naar buiten succesvol tot stand…”

Andre: “Wat mij opvalt bij de uitkomsten van ons onderzoek: organisaties maken zelden een beleidskeuze rond het type leiderschap. Toch is er vaak een vorm van leiderschapstraining, maar niemand lijkt ‘eigenaar’. Terwijl je daar als HR consequent op kunt en misschien wel moet acteren. Kenmerk van deze hectische tijd vol verandering is complexiteit. Termen als Nieuw Leiderschap, Bevlogen Leiderschap of Authentiek Leiderschap zijn in wezen onzin. Het draait om organisaties en om mensen, waarbij leiders een breed gedragsrepertoire moeten beheersen om die complexiteit het hoofd te bieden. Je moet als leider nu wel meerdere rollen kunnen invullen: organisator, rolmodel, zingever, coach en strateeg.”

Paul: “En daaraan wil ik graag Learning Agility en oprecht luisteren toevoegen. Stel je open en lerend op. Durf kwetsbaar te zijn, niemand weet of kan immers alles, dan krijg je die openheid ook terug en zorg je voor verbinding. Daarom wordt niet altijd de beste professional meer de leidinggevende, maar degene die mensen binnen en tussen diverse teams het beste bij elkaar kan brengen.” Andre: “Het gaat steeds meer om verbinding. Bruggen bouwen!” Lachend: “Daar zijn wij in Zeeland goed in. Daarmee wordt leiderschap een thema voor iedere medewerker, in plaats van een select clubje managers. Denk als HR-verantwoordelijke ook zelf over de wijze van sturing na. Kom met een doorwrocht idee hoe je je leiderschapsfilosofie toekomstvast kunt borgen zodat je niet - als die ene manager vertrekt of de directeur met pensioen gaat - het wiel opnieuw moet uitvinden. Neem zelf het stuur in handen.”

Theoretisch mijnenveld

“Het modewoord is zelfsturing, maar tussen zelforganisatie of zelfsturing zit een wezenlijk verschil. Voor je het weet kom je in een theoretisch mijnenveld van spraakverwarring terecht. In de kern draait het om de vraag: in hoeverre mogen teams en professionals zelf keuzes maken die passen binnen hun verantwoordelijkheidsgebied?” Andre komt met een praktijkvoorbeeld: “In het organogram van Buurtzorg bestaan geen managers meer, dat is puur zelforganisatie. Maar zo hebben ze deze organisatie van de start af opgebouwd. Andersoortige bedrijven denken dan: dit model kunnen we mooi kopiëren, maar je kunt niet ongestraft tussenlagen wegsnijden uit ‘verticale’ organisaties.”

Impact

“Wat heeft impact op leiderschap? De wijze waarop je stuurt is cruciaal, waarbij controle op inhoud en het stroomlijnen van het productieproces zaken zijn die je in teamverband kunt aanscherpen en delegeren. Energie geven is ook van vitaal belang; want als medewerkers prima snappen waarom ze iets doen, dan stimuleert dit betrokkenheid. Durf ook resultaat terug te vragen, want dat kun je toetsen hoe dit binnen het totaalbeeld past. Zo kun jij als leider mensen mobiliseren en hun functioneren optimaliseren.” Het duo is het roerend eens dat dit HR-maatwerk is, want geen bedrijf of persoon is identiek. Paul: “Ik geloof niet in een universele wasstraat, maar wel in een evolutionaire ontwikkeling van de organisatie en de mensen, waarbij leidinggevenden en professionals samen blijven vernieuwen. Een continue dialoog over wat er in hun context speelt en wat dat van een ieder vraagt, is in deze evolutie van cruciaal belang. Daarbij is zowel de verbinding binnen de organisatie, als de connectie met andere stakeholders belangrijk. Anno 2019 is leiderschap veel meer dan alleen een hiërarchische verankering.”

De hoofdvraag van het onderzoek van de HZ University luidde: “Wat is de rol en bijdrage van de afdeling HR aan Leiderschapsontwikkeling in organisaties?” Met 6 deelvragen:

1. Wat doet uw organisatie momenteel aan leiderschapsontwikkeling?
2. Heeft uw organisatie een leiderschapsbeleid of filosofie?
3. Is er sprake van een opvolgingsbeleid rondleidinggevende functies?
4. Wat is de rol van HR in deze leiderschapsontwikkeling?
5. Welke activiteiten vloeien daar voor HR uit voort?
6. Maakt de organisatie gebruik van externe ondersteuning, bijvoorbeeld een coach of trainingsbureau?

Andre: “Een van de schrijnende uitkomsten was dat die leiderschapsrol helemaal niet goed geborgd blijkt in organisaties. Daar valt nog veel winst te halen. Ontwikkel als HR-afdeling een leiderschapsfilosofie die past bij de behoeften van je medewerkers en je klanten! Maak van leiderschap een thema voor elke medewerker. Je hoeft geen leidinggevende te zijn om leiderschap te tonen.”