De HR spagaat

Er zijn niet veel bedrijfskundige domeinen die in een grotere ontwikkeling terecht zijn gekomen dan HRM. De HR adviseur en de HR manager moeten competenties gaan verwerven die weinig meer lijken op de competenties die ooit zijn aangeleerd in de beroepsopleiding. En misschien is dat maar goed ook; het zou wel eens de redding kunnen betekenen voor een vak dat altijd omstreden is geweest. HRM heeft nooit de positie kunnen verwerven die ze altijd voor ogen heeft gehad. Een volwaardige rol als medebeslisser in cruciale business-issues. Daar was en is de rol te beperkt voor gebleven. Vanuit het werkveld zijn allerlei pogingen gedaan om het tij te keren, maar met minimaal succes. Het heeft sommigen ertoe gebracht om zichzelf de functienaam toe te kennen van HR Business Partner. Alsof dat dan ander gedrag zou veroorzaken! Dat is ongeveer hetzelfde als dat ik mij door mijn kinderen, niet alleen vader, maar ook opvoeder laat noemen. Volstrekt overbodig, want als vader ben ik automatisch en van nature al opvoeder. Dat hoef ik niet extra te benadrukken.. Kortom; als je als HR adviseur géén businesspartner bent, wat is dan je bestaansrecht?

Het tekent de ambivalentie in en van het vak. Waar staat HR nu precies garant voor in het ondernemingsbeleid en lukt het om binnen de kaders van de organisatiestrategie de toegevoegde waarde van HR in de organisatie zichtbaar te maken? Als dat, bij wijze van spreken, beperkt blijft tot het vervullen van vacatures, het maken van opleidingsplannen, het vertalen van de CAO in afspraken en het schrijven van HR beleid, dan is de oogst ook mager. Dan is het begrijpelijk dat er weerstand ontstaat tegen de doorgaans goedbetaalde HR functionaris.

Het perspectief van de CEO op HR...

Om een goed beeld van de werkelijkheid te krijgen moeten we ons oor te luisteren leggen bij de directeuren en de CEO's. De eerste en belangrijkste stakeholder van HR. Dit is tenslotte ook degene die bepaalt of HR aan mag schuiven op het moment dat er belangrijke besluiten genomen moeten worden. Het eerste probleem dat opdoemt is dat veel CEO's van mening zijn dat HR een 'deeper understanding of the business' mist. Op de grote lijnen weten HR managers wel wat er speelt, maar ze missen de essentie. Ze 'verstaan'de problematiek onvoldoende. De ontwikkelingen in de buitenwereld worden vaak te laat ontdekt en begrepen waardoor de interne aanpassing uiteindelijk teveel tijd vergt. Als voorbeelden worden nieuwe wetgeving en een veranderend klantperspectief genoemd. Maar het belangrijkste kritiekpunt van de CEO is dat de adaptability, het aanpassingsvermogen van de organisatie, zo laag is dat veranderingen te vaak mislukken of schoksgewijs tot stand komen. Conclusie: HR denkt teveel in 'verandertrajecten' in plaats van een organisatieconcept van 'voortdurende beweging' waar soepel en adequaat gereageerd wordt op externe vibraties in de markt. En dan helpen de tot in detail uitgewerkte functieprofielen niet echt om medewerkers daar in te zetten waar ze op dat moment nodig zijn..... Veel HR adviseurs zien zichzelf als veranderexperts. Als ze dat al zijn, zijn ze dat vooral op basis van oude veranderconcepten die door de tijd zijn ingehaald en niet meer van nut.

Van spagaat naar pirouette...

Deze riedel klinkt misschien als een dodenmars, maar dat is niet het hele verhaal. Er is wel degelijk een toekomst voor HR, ondanks het feit dat organisaties als Buurtzorg en ZLM ( bekend als beste werkgevers in Nederland) de HR afdeling hebben afgezworen. Vanuit de genoemde probleemoriëntatie kunnen we een prachtig toekomstbeeld schetsen waarin HR optimale klantwaarde kan realiseren. Maar wat is dan de pirouette van HR? De optimale beweging om te komen tot stakeholdervalue?

1. HR gaat een bijdrage leveren in het ontwikkelen van nieuwe organisatieconcepten. HR wordt 'designer' van een organisatie die zowel mooi is als functioneel. Waar 'engaged' medewerkers een plaats vinden en de organisatie beschouwen als deel van henzelf.

2. HR is niet meer adviesverantwoordelijk, maar resultaatverantwoordelijk. Je commiteert je aan de oplossing van organisatieproblemen. Je adviseert er niet over, maar je helpt mee in de praktijk om tot een goede oplossing te komen. Je gaat een deal aan met je interne klant. En dat wordt zichtbaar door zo snel mogelijk afstand te doen van het begrip 'staffunctie".

3. HR innoveert. HR innoveert door zoveel mogelijk te ont-regelen. Alle regels overboord die geen toegevoegde waarde opleveren voor het mangement. En géén functies meer beschrijven, maar alleen tijdelijke rollen.

4. HR analyseert trends en doet aan forecasting. Dat vraagt analytische vaardigheden en kennis van tools. Daardoor kan de organisatie voortijdig anticiperen op komende ontwikkelingen.

5. HR praat nooit meer over 'organisatieverandering' maar wordt architect van organisatieontwikkeling. Voortduren bewegen als organisatiefilosofie met een maximale speelruimte en flexibel personeel!

6. Medewerkers worden meedenkers. Schaf de functionerings- en beoordelingscyclus af en geef kritiek en feedback op het moment dat het nodig is. Eis van iedere medewerker dat ieder elk jaar een vernieuwend idee bedenkt, dat de organisatie waarde oplevert.

7. Ontwikkel een leiderschapsfilosofie die éérst recht doet aan medewerkers en daarna aan klanten. Gelukkige medewerkers doen alles voor de klant! Creëer een vruchtbaar klimaat, waar iedereen zich thuis voelt door alleen leiders aan te stellen die snappen waar het werkelijk om draait.

8. Meet wat de resultaten zijn van je inspanningen. Als je niet weet hoe dat moet, dan huur je maar een wetenschapper in die je dat leert! Maar zorg dat je nooit zonder cijfers bij je directeur aan tafel zit.

9. Ontwikkel samen met de medewerkers, (nee, niet met het management) een 'employment- en organisationbrand'. Wat worden de waarden en de kenmerken van ons bedrijf waar we samen garant voor staan!

Deze acties zijn een begin van de HR pirouette! Een prachtige beweging in een dynamisch perspectief!

André de Korte, organisatiedesigner en adviseur bij het Zeeuws Instituut voor Organisatieontwikkeling te Middelburg.